Fala, galera!

Estou tendo o privilégio de conhecer algumas empresas e compreender alguns dos desafios que essas empresas enfrentam no dia a dia, e quero transformar essa experiencia em algo maior. Resolvi criar esta série para compartilhar com vocês como resolveria os problemas enfrentados por essas empresas, trazendo insights para as soluções, e respeitando claramente a privacidade delas.

Bora, então, começar pela primeira!

O contexto do problema desta empresa:

Empresa de desenvolvimento de soluções passou recentemente por mudanças no corpo diretivo e deseja reorganizar a estrutura da empresa. Readequação de suporte, desenvolvimento, visão de produto e organização dos projetos são pontos importantes para mudanças. É uma empresa que domina o mercado, mas alguns produtos podem sofrer com a concorrência. O foco da empresa é um PMO para estas reorganização.

Bom, foram vários os temas que conversamos, e obviamente não estou com visão aprofundada desses problemas. Então, vou considerar apenas as informações que tenho e, a partir delas, trazer as hipóteses de soluções.

1 – Alinhamento de expectativas

Nas etapas do processo, fiz a mesma pergunta para dois papéis estratégicos da empresa e tive respostas diferentes. Por isso, diferentemente de iniciar realizando um acompanhamento das pessoas para entender as necessidades ou até mesmo um assessment na empresa, o primeiro passo que eu daria seria alinhar as expectativas sobre as necessidades do PMO para garantir que os próximos passos estejam na direção correta.

2 – Atuação e readequação do PMO

Apesar da empresa buscar a estruturação de um PMO, acredito que esta além da atualização de um escritório de projetos tradicional. Falei disso em uma postagem sobre os Desafios da Transição do PMO em gestão de Produtos. No bate-papo não foi mencionado as áreas de GTM, PMAs, Inteligência competitiva, ou DevOps, mencionamos apenas Produto, Desenvolvimento e método Ágil e sabemos que esteira de produto temos muitos outros papeis importantíssimos. Alinhar a atuação ou até mesmo transição deste formato também seria o nosso foco.

3 – Assessments Operacional e Tático

Em seguida, faríamos dois tipos de assessment:

Nível operacional com os times da ponta. Hoje existem diversos tipos de assessments que nos ajudam a ampliar as visões de produto, projetos, pessoas, agilidade, desenvolvimento e etc. Com isso, não seria necessário perdermos tempo nesta fase. Usando um formulário, já podemos estruturar dados.

Nível Tático com os líderes. Isto porque as características da empresa (Manterei em sigilo) me sugerem que podemos ter visões diferentes se compararmos ao time operacional.

Importante destacar que, neste assessment, exploraríamos a visão de produto.

A partir do resultado desses assessments, podemos trazer dados para a tomada de decisão e entender, além das expectativas da diretoria, quais são as visões dos times e líderes e criar um plano de trabalho. Até aqui, padrão.

3 – Topologia dos times:

O formato que esta empresa utiliza é diferente do convencional. Até aqui, se estiver trazendo ótimos resultados, está tudo certo. Caso não, buscaríamos ajustar alguns ponteiros, e para isso, não precisamos recriar a roda.

Trazer governança de Desenvolvimento e TI, nos ajudaria a estruturar as células de suporte, garantindo que tenhamos velocidade na resposta aos clientes nível 1 e esteira de análise nos problemas técnicos nível 2.

É importante separar o que tratamos como sustentação do que esta em evolucao no produto, e customizações pagas e isso precisa estar claro também para os clientes. Vamos investir em comunicação.

Outro ponto é reorganizar as estruturas de desenvolvimento de soluções, e focamos aqui na esteira de desenvolvimento, entendendo os tipos de impedimentos para garantir que estamos com um time minimamente sustentável para o processo.

No relato desta empresa, tive o destaque para uma quantidade alta de QAs X Time de desenvolvimento. Por este motivo, criar uma célula de automação de testes, desafogando processos básicos que podem ser feitos por testes automatizados, pode ajudar bastante. Assim, podemos futuramente readequar esses papéis.

Outro ponto de destaque que toda empresa de software tem é a característica de fábrica de software, ou seja, clientes que pedem customizações e que muitas vezes não estão na estratégia do produto, gerando o famoso Frankenstein.

O que quero destacar aqui é que é possível dizer não aos clientes, e está tudo bem, mas pode acontecer de existir necessidades de customizações e que muitas vezes colocar o time de desenvolvimento concorrendo com estratégias do produto, pode não ser assertivo. Avaliaríamos a possibilidade de criação de uma célula de customizações, levando em consideração que demandas de customizados possuem processos/contratos diferentes.

5 – Governança de PMO:

De acordo com o que tenho de informação, esta governança seria BEM importante, um ponto BEM importante é o formato de atuação,  gestão de portfólio, e outros pontos, que são:

• Definir Ferramenta Institucional: Se cada time atua com uma ferramenta diferente, não conseguimos criar referência, e nem documentação. Por isso, investiríamos neste tópico.
• Pílulas de Conhecimento: Treinamento de agilidade, produto e DevOps para que o time entenda o objetivo de usarmos uma ferramenta, documentar, buscar boas práticas e nos autoavaliarmos. Considere que podemos ter treinamento de métodos ágeis, scrum, kanban e etc, Discovery, Roadmap, Plano de Produto, Construção de Backlog, práticas de DevOps porém mais importante que método é entender o que são as praticas ágeis. Fomentar este tema é muito importante até para os times realizarem corretamente os registros na ferramenta institucional.
• Métricas de Produto e Desenvolvimento: Dora Metrics é uma excelente escolha, mas não podemos esquecer de entregar VALOR ao cliente. Por isso, traríamos métricas de Produto, conforme comentado anteriormente. Quando falamos de produto, precisamos saber se ele está recebendo valor, utilizando as features, engajamento, adoção, retenção e claramente um modelo User Friendly.
• Papeis e Responsabilidades: caso tenhamos dificuldade no tema. Vou destacar 3 pontos, Product Ops para olhar para papeis e responsabilidades de Produto, DevOps para buscarmos desenvolvimento e Agilidade conectando o Value Stream e trazendo métricas para ajudar em toda a cadeia.
• Granularidade dos projetos/Produtos: Criar entrega de Valor ao cliente, tentando ao máximo fazer isso em cada sprint/iteração, criar uma régua aqui seria bem importante. Lembrando que valor ao cliente estamos falando de jornada do nosso usuário.
• Cerimônias de acompanhamento de Produto: A Principio mensalmente, faríamos uma reunião de acompanhamento para aplicarmos o sentimento de construção de produto. Isso é extremamente importante principalmente em empresas que atuam resolvendo problema o tempo todo, o sentimento é sempre de apagar incêndio, esta cerimonia cria esta visão do quanto estamos evoluindo.
• Retrospectiva e planejamento de Release: Aqui faríamos uma avaliação a nível estratégico se estamos nos direcionamento da maneira correta, com métricas, construção e acompanhamento assertivos. Lembrando que o básico de métodos ágeis ja deve estar rolando nos times.

• Gestão de Portfólio:

Aqui precisamos entender bem a distribuição dos projetos e como a empresa deseja trabalhar, se por projeto ou em uma vista de produto, e é importante que isso esteja bem claro.

Quando tratamos de Projeto, temos escopo, tempo, custo, e podemos conectar os KRs de acompanhamento com o objetivo estratégico. Avaliar as Métricas de Projetos.

Quando falamos de Produto, precisamos entender a distribuição de Inovação, Sustentação, Densidade Funcional, Cobertura Funcional.

Precisamos entender o estágio dos produtos na curva de Inovação.

Precisamos entender o esforço desses produtos, se estamos na fase de Problem-Solution Fit ou Product-Market Fit para não perdermos o timing desses produtos.

Precisamos garantir que pensaremos na implantação e sustentação deste produto desde a idealização. E para isso, precisamos de métricas de engajamento, adoção, retenção. Modelos muito úteis poderiam ser o HEART da Google, pois tem essa abordagem.

Pelo relato que tive, alguns produtos podem ser engolidos pela concorrência. Por este motivo, aqui também avaliaríamos a inteligência competitiva desses projetos/produtos para entender nossas licenças e melhorarmos tanto os produtos quanto nossas fichas de combate.

Tanto projetos quanto produtos, precisamos avaliar a proposta de valor de cada um.

• Ambidestria de Portfólio:

Por que isso é necessário? Esta empresa possui um legado muito grande. Empresas que precisam sustentar legado precisam ter ambidestria de portfólio, caso contrário, ficarão estagnadas.

Investir esforço em inovação nos dias atuais é crucial para sustentarmos duas licenças, que são, licença para competir e licença para vencer. Sem essas duas estruturas, facilmente essas empresas perdem mercado.

6 – Utilização de OKRs

Muitas vezes o direcionamento a nível estratégico acontece mas o desdobramento a nível tático e operacional não. Uma ferramenta que gosto muito de utilizar para conectar estes níveis e auxiliar no engajamento, comunicação e no sentimento de pertencer é o Frame OKR. Ele nos ajuda a desdobrar o objetivo estratégico e trazer resultados-chave tangíveis para cada nível da organização. Isso não apenas facilita a compreensão das metas, mas também possibilita um acompanhamento mais preciso e uma avaliação eficaz do progresso.

Estes seriam os nossos primeiros passos, gostou, me conta aqui o que você faria para resolver estes problemas?

😉

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